DevOps i 40-talets kolgruvor

Grundtankarna i DevOps inget nytt
Boken DevOps Paradox - The truth about DevOps by the people on the front line av Viktor Farcic är en samling intervjuer med framträdande personer inom DevOps-rörelsen, där de får möjlighet att beskriva hur de definierar DevOps och deras tankar runt det, eftersom DevOps inte är en väldefinierad process enligt Victor:

The thing is, if there's anything that my years of working in the field have taught me, it's that DevOps is not a well-defined process. There is no set of rules that must be followed. As I discovered in my journey, and as you'll read in these pages, it's even questionable whether there is such a thing as a "DevOps department" or a "DevOps engineer". This ambiguity is exactly why DevOps is so fascinating to me, and I hope to you, the reader, as well.

En av personerna som intervjuas är Kevin Behr, som i sin intervju lyfter att DevOps-tänket med gemensamt mål, samarbete över gränser, kontinuerligt experimenterande och lärande användes naturligt som en "överlevnadsinstinkt" dolt nere i kolgruvorna på 40-talet. Nedan är en översättning av exemplet han tar upp i intervjun ihopbakat med lite av det han tar upp i sin dragning First In Last Out - devops roots in coal mining - Kevin Behr - devopsdays Pittsburgh 2014

Sociologer till kolgruvorna

Efter andra världskriget behövde kolproduktionen i Storbritannien öka som ett led i att snabba på återuppbyggandet av landet efter all förstörelse från kriget. Det låg alltså i nationens intresse att kolgruvornas produktion maximerades. För att uppnå detta anställde regeringen två sociologer, Eric Trist och Elliott Jacques, för att de skulle undersöka gruvorna som ett led i att se vilka som var mest produktiva och vad som gjorde att de var det.

Trist och Jacques upptäckte att alla lågproducerande gruvor hade en hög grad av automatisering, men att automatiseringen inte uppnådde förväntad produktivitetshöjning.

Vad funkar bäst? Team work!

Bland de många olika typerna av gruvdrifter hittade de en design som verkligen särskiljde sig, en design som hade flera gånger högre kolproduktion än de andra. Utöver hög produktion så hade den även signifikant färre skador och en mycket stark lagkänsla!

En annan skillnad de upptäckte var att arbetarna kom till jobbet som de skulle, vilket var en aning udda, för i andra gruvor var som regel 30% av arbetsstyrkan borta. Att jobba i kolgruva var farligt och det fanns många andra jobb i efterkrigstidens Storbritannien.

För att få reda på orsaken till arbetarnas höga närvaro i de högproducerande gruvorna så pratade Trist och Jacques med arbetarna när de kom tillbaka efter sina skift, men det gav inga ledtrådar till vad som kunde vara annorlunda. Så de började följa med arbetarna ner i gruvorna.

Embed from Getty Images

circa 1955: Welsh miners at work in a coal mine.

Självorganisering

Ovan jord så samlade skiftledaren alla arbetarna och gick igenom vad de förväntades göra. Men sen, väl nere i gruvan så märkte de direkt en skillnad: gruppen demokratiserade arbetet. De fokuserade på hela uppgiften, vad de skulle åstadkomma som arbetslag, istället för "jag fokuserar på mitt så gör du ditt".

De pratade om vad som skulle göras och delade upp arbetet mellan sig på ett lämpligt sätt, t ex "Vem drack inte igår? Ok, du får hantera sprängmedlen idag." Vem håller koll på säkerheten? Vem kör borren? De var självorganiserade och självreglerade.

Samtidigt prioriterade de att lära varandra sina uppgifter. På så sätt påverkades arbetsgruppens insats mindre en dag då någon hade ont eller kanske var tankspridd på grund av nåt som hänt i familjen så att personen inte klarade av sina vanliga uppgifter. Det var heller inte helt lätt att ta sig upp ur gruvan om nån blev allvarligt skadad under arbetet, därför behövde flera känna till hur man manövrerade de fordon och maskiner som behövdes för att ta sig ut.

Pareto-principen vid kunskapsspridning

Wikipedia beskriver Paretoprincipen såhär:

Paretoprincipen är en matematisk fördelning enligt vilken 20 procent av orsakerna ofta står för 80 procent av verkan; den kallas ibland även 80/20-regeln. Vilfredo Pareto visade att 20 procent av den italienska befolkningen innehade 80 procent av egendomen och denna observation har av andra senare generaliserats.

Inom mjukvaruutveckling verkar nedanstående gälla:

• 80% av koden kan skrivas på 20% av tiden
• 20% av koden har 80% av buggarna
• 20% av funktionaliteten i ett program används 80% av tiden

Kevin Behr teoretiserar att gruvarbetarna utnyttjade Paretoprincipen för sin kunskapsspridning, det vill säga "lär mig 20% av kunskapen som behövs för att utföra din upgift till 80%". 

Om att lära sig varandras uppgifter på det sättet säger han: "And that is what DevOps is!"

Sociotechnical systems (STS)

Utifrån sin forskning angående kolgruvornas effektivitet så var Eric Trist med och myntade begreppet sociotechnical systems, där sociotechnical refererar till kopplingen mellan de sociala och tekniska aspekterna av en organisation eller samhället som helhet. På grund av att de tekniska och de sociala bitarna kan gå in i varandra så mycket, så måste man vid en optimering av en process ta hänsyn till båda bitarna (teknisk utveckling och kvalitén på personernas arbetsliv). För optimerar man bara en del så riskerar oväntade effekter från den andra delen att motverka optimeringen.

I kolgruvornas fall var det att man automatiserade gruvorna, men automatiseringen ledde till mer ensamarbete och arbetarnas arbetslivskvalité sjönk, vilket ledde till sämre mående och sämre arbetsmoral. Detta tas upp i podcasten Talking About Organizations avsnitt 34 Sociotechnical Systems – Trist and Bamforth

Vad ta med sig från detta?
Ja, vad man ska dra för lärdom av detta? Kanske att om man är på gång att införa DevOps på arbetsplatsen inte stirra sig blind på processerna och verktygen för automatisering av kontinuerlig integration/installation och automatiserade tester utan även ha fokus på det sociala samarbetet?